無論過去還是未來，影響家居建材行業持久力的原因只有這一點！
- 2019-11-28 16:03:24
- 來源：定峰匯
- 編輯：詹皇秋
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一、華為阿里現象
“華為興，阿里旺”，我們不難發現近兩年來身邊的海陸空廣告，幾乎布滿了他們的身影，雖然一個是有形產品，一個是無形服務，但他們都代表著新經濟、新零售的標桿。
作為家居人，我不羨慕他們的廣告，但由衷地佩服華為和阿里的優質產品及服務，更令人艷羨的是，華為和阿里的盈利性和增長率是一條長長的、持久的上坡線。這與當下建材家居行業的低迷形成了刺眼的對比。當然，在家裝主材中，還是有令人敬佩的企業，那就是格力。
二、定制家具感觸
出于職業習慣，我總愛盯住產品，堅持十年不動搖理念，并常常通過產品看現象，再透過銷量看產品。
過去十年，筆者曾持續買過一知名品牌的定制家具產品三次，此外還通過各種渠道介紹該品牌多達三十余次，但從今年開始，再也不敢推薦與轉介紹了。
十年前的定制櫥柜和衣柜，按理說結合當時的設備水平，無論是從工藝細節還是品質管理層面來說，應該都不會比今天更好。但由于再第一次購買該產品后，使用的滿意度可以達到80分，所以7年后我再次復購，但這次使用后的滿意度僅有65分，10年后的今年我又再次購買了該產品，滿意度卻直線下跌至不及格。
沒錯，當前端設計軟件和后端得加工設備隨著技術的革新變得更先進之后，最終交付給終端用戶的產品體驗感卻變得更差且品質更低了。
筆者認為這決不僅僅是因為過去十年通貨膨脹、銷量上漲、長期價格戰的結果，而是因為當采購標準下降一點點，配置標準降一點點，品管標準降一點點，安裝標準降一點點，售后服務降一點點……這所有的一點點匯集出來才導致了用戶體驗不好，復購率下降，轉介紹停止，銷量下滑現象的出現。
三、案例橫向對比
公司持續經營的最大動力是盈利，公司最大的競爭力則是產品的差異化。
我想起十五年前寶潔公司為大力提升市場份額、強力壓制競爭品牌，所以推出了九塊九的飄柔系列產品，而該產品從2004年到2006年共三年多的時間里，打得舒蕾、拉芳、聯合利華等競爭對手紛紛避讓，使得他們要么下沉到三四線市場，要么策略性地撤出KA渠道的大型商超。身為百年日化巨頭，當時寶潔公司的體量和銷量如日中天、何等氣派。
但歌舞升平的銷量背后，潛伏著因為低質低價帶來的巨大危機。
從2007年開始，寶潔中國開啟了連續十年的銷量大滑坡，這并不是因為寶潔9.9元的飄柔單系列產品出問題了，而是全系列產品都開始萎縮，完全進入了產品生命周期的衰退期。
要知道，作為全球日化巨頭，寶潔的運營管理、渠道體系代表著行業頂尖水平，它身經百戰、經歷過不下八次的全球經濟危機，都沒有傷過元氣，但是這十年，結結實實地摔慘了。
現在我們再來看看當下的建材家居行業，大多數企業都在價格戰、營銷模式上大打出手，最終渠道體系呈現的結果是殺敵一千自損八百，這其中的關鍵原因則是因為低質低價的產品，把消費者的利益傷害了。
當消費者花大幾千到幾萬元的家居耐用品，在質保期內就出現了或大或小的質量問題時，他們自然會心生怨言，因為中國傳統的家具消費觀念是“結實、耐用、幾十年”，他們或許可以接受家具被換掉或者送人，但卻不能接受用三五年就出現質量問題，即使售后服務態度再好、補救措施再高明，上門次數再多，都無法彌除消費者心中的裂痕。
四、公司遠景探析
如果對比德國、日本的企業，他們是在二十世紀五六十年代，證正處于經濟發展騰飛時期時，就已經把產品品質和用戶體驗從優轉良。
但放眼我國，當下不少建材家居企業都在走十三年前寶潔公司9.9元洗發水的老路，換句話說，經濟越來越好、信息越來越透明、生產制造能力越來越強的時候，交付給終端消費者的產品卻不如十年前甚至二十多年前的。
眾所周知，低價清理市場的策略是美團等互聯網基因企業最喜愛也最擅長的，同時也是格蘭仕二十年前的殺手锏。但互聯網企業低價競爭的背后是，消費者受益了，他們掏更少的錢享受到了更優質的產品或服務，而對于互聯網企業來說，是因為他們有風險資金的補貼。
但身為傳統行業的建材家居產品卻沒有，當然這其中也包括同屬傳統家電企業的格蘭仕。換言之在傳統建材家居行業極度降價的背后，是選材用料、生產制造、品質把控、安裝服務都受到了壓縮與刪減的結果。所以最終買單的表面上看來是終端用戶，本質上則是多年沉淀下來的品牌，而品牌則必然會受到或多或少的傷害。
從這個意義上來說，邁克爾波特的三種競爭戰略中的低成本策略，是一把倚天劍或屠龍刀，搶到手上時很爽，存在手中時很難。
德國和日本的中小企業，小而強，壽命長，拳頭產品不一樣，企業持續經營壽命也就更長。在一米的半徑里縱深挖掘一千米構筑的護城河，要比戰線一千米深挖幾十米更經得起時間和市場的考驗。
移動互聯網時代，想要從大而多轉向少而精或小而強這個過程是非常艱難的，但從少而精、小而強轉向大而多則比較簡單。
對消費者來說，現今家裝和家具選購信息太透明了，比如在抖音、淘寶等視頻直播爆發的時代，粉絲和用戶信任的是直播主播這個人，然后才順帶信任他/她背后的選品專家及團隊，大品牌的價值和作用正在不斷弱化。
“華為興，阿里旺”，我們不難發現近兩年來身邊的海陸空廣告，幾乎布滿了他們的身影，雖然一個是有形產品，一個是無形服務，但他們都代表著新經濟、新零售的標桿。
作為家居人，我不羨慕他們的廣告，但由衷地佩服華為和阿里的優質產品及服務，更令人艷羨的是，華為和阿里的盈利性和增長率是一條長長的、持久的上坡線。這與當下建材家居行業的低迷形成了刺眼的對比。當然，在家裝主材中，還是有令人敬佩的企業，那就是格力。
二、定制家具感觸
出于職業習慣，我總愛盯住產品，堅持十年不動搖理念，并常常通過產品看現象，再透過銷量看產品。
過去十年，筆者曾持續買過一知名品牌的定制家具產品三次，此外還通過各種渠道介紹該品牌多達三十余次，但從今年開始，再也不敢推薦與轉介紹了。
十年前的定制櫥柜和衣柜，按理說結合當時的設備水平，無論是從工藝細節還是品質管理層面來說，應該都不會比今天更好。但由于再第一次購買該產品后，使用的滿意度可以達到80分，所以7年后我再次復購，但這次使用后的滿意度僅有65分，10年后的今年我又再次購買了該產品，滿意度卻直線下跌至不及格。
沒錯，當前端設計軟件和后端得加工設備隨著技術的革新變得更先進之后，最終交付給終端用戶的產品體驗感卻變得更差且品質更低了。
筆者認為這決不僅僅是因為過去十年通貨膨脹、銷量上漲、長期價格戰的結果，而是因為當采購標準下降一點點，配置標準降一點點，品管標準降一點點，安裝標準降一點點，售后服務降一點點……這所有的一點點匯集出來才導致了用戶體驗不好，復購率下降，轉介紹停止，銷量下滑現象的出現。
三、案例橫向對比
公司持續經營的最大動力是盈利，公司最大的競爭力則是產品的差異化。
我想起十五年前寶潔公司為大力提升市場份額、強力壓制競爭品牌，所以推出了九塊九的飄柔系列產品，而該產品從2004年到2006年共三年多的時間里，打得舒蕾、拉芳、聯合利華等競爭對手紛紛避讓，使得他們要么下沉到三四線市場，要么策略性地撤出KA渠道的大型商超。身為百年日化巨頭，當時寶潔公司的體量和銷量如日中天、何等氣派。
但歌舞升平的銷量背后，潛伏著因為低質低價帶來的巨大危機。
從2007年開始，寶潔中國開啟了連續十年的銷量大滑坡，這并不是因為寶潔9.9元的飄柔單系列產品出問題了，而是全系列產品都開始萎縮，完全進入了產品生命周期的衰退期。
要知道，作為全球日化巨頭，寶潔的運營管理、渠道體系代表著行業頂尖水平，它身經百戰、經歷過不下八次的全球經濟危機，都沒有傷過元氣，但是這十年，結結實實地摔慘了。
現在我們再來看看當下的建材家居行業，大多數企業都在價格戰、營銷模式上大打出手，最終渠道體系呈現的結果是殺敵一千自損八百，這其中的關鍵原因則是因為低質低價的產品，把消費者的利益傷害了。
當消費者花大幾千到幾萬元的家居耐用品，在質保期內就出現了或大或小的質量問題時，他們自然會心生怨言，因為中國傳統的家具消費觀念是“結實、耐用、幾十年”，他們或許可以接受家具被換掉或者送人，但卻不能接受用三五年就出現質量問題，即使售后服務態度再好、補救措施再高明，上門次數再多，都無法彌除消費者心中的裂痕。
四、公司遠景探析
如果對比德國、日本的企業，他們是在二十世紀五六十年代，證正處于經濟發展騰飛時期時，就已經把產品品質和用戶體驗從優轉良。
但放眼我國，當下不少建材家居企業都在走十三年前寶潔公司9.9元洗發水的老路，換句話說，經濟越來越好、信息越來越透明、生產制造能力越來越強的時候，交付給終端消費者的產品卻不如十年前甚至二十多年前的。
眾所周知，低價清理市場的策略是美團等互聯網基因企業最喜愛也最擅長的，同時也是格蘭仕二十年前的殺手锏。但互聯網企業低價競爭的背后是，消費者受益了，他們掏更少的錢享受到了更優質的產品或服務，而對于互聯網企業來說，是因為他們有風險資金的補貼。
但身為傳統行業的建材家居產品卻沒有，當然這其中也包括同屬傳統家電企業的格蘭仕。換言之在傳統建材家居行業極度降價的背后，是選材用料、生產制造、品質把控、安裝服務都受到了壓縮與刪減的結果。所以最終買單的表面上看來是終端用戶，本質上則是多年沉淀下來的品牌，而品牌則必然會受到或多或少的傷害。
從這個意義上來說，邁克爾波特的三種競爭戰略中的低成本策略，是一把倚天劍或屠龍刀，搶到手上時很爽，存在手中時很難。
德國和日本的中小企業，小而強，壽命長，拳頭產品不一樣，企業持續經營壽命也就更長。在一米的半徑里縱深挖掘一千米構筑的護城河，要比戰線一千米深挖幾十米更經得起時間和市場的考驗。
移動互聯網時代，想要從大而多轉向少而精或小而強這個過程是非常艱難的，但從少而精、小而強轉向大而多則比較簡單。
對消費者來說，現今家裝和家具選購信息太透明了，比如在抖音、淘寶等視頻直播爆發的時代，粉絲和用戶信任的是直播主播這個人，然后才順帶信任他/她背后的選品專家及團隊，大品牌的價值和作用正在不斷弱化。
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