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大品牌欺負(fù)，逼迫式壓貨，大經(jīng)銷商只能這樣挽回利潤！

2018-11-29 10:21:37
來源：網(wǎng)絡(luò)
編輯：佚名
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許多廠家強調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個馬甲，本質(zhì)上還是原來“逼迫”的路子。
所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；
“費用逼迫”可能短時間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老張越來越膽戰(zhàn)心驚。

老張是某著名家具品牌的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團(tuán)隊，生意夠大夠土豪。
可事實上，老張從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2017年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元！
這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么！
與老張一樣，這家企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損？
但即便如此，2018年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老張堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老張感到刺骨的寒意。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間
在經(jīng)濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。
而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。
至于許多廠家強調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個馬甲，本質(zhì)上還是原來“逼迫”的路子。拿老張的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；
再看“費用逼迫”，可能短時間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
老張放棄代理時，企業(yè)還說：“我們企業(yè)2017年增長率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌？再堅持一下，把市場基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟？”
可是企業(yè)完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
面對大品牌持續(xù)性、高強度壓貨，經(jīng)銷商如何拯救利潤？

1．要多元化經(jīng)營，不要把雞蛋放在一個籃子里
像老張那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。
如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會成倍放大經(jīng)營風(fēng)險，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計。
經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長？哪些品牌牌子、利潤都不錯？
在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品？哪些是高毛利產(chǎn)品？哪些是狙擊性產(chǎn)品？
經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險能力。
只有多元化設(shè)計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。

2．聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”
對家具企業(yè)來說，開店率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段。你說任務(wù)高，我就檢查開店率，如果開店率低，說明市場空間還很大嘛！
如果開店率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫存夠嗎？能不能和行業(yè)老大看齊？甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道，能不能發(fā)展？
但問題是，有些網(wǎng)點，或剛開業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。
不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度開店”，只會是開店量、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。
因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境的“有效開店率”界定，不能不管什么終端，只要還有市場空間就去開店，要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度發(fā)展。

3．經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，同時關(guān)注價值和數(shù)量變化
很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫，很多時候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強行配貨。
這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費特性的行為，最令人不齒。
為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。
經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率，用價值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險。
這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據(jù)予以反擊。

4．優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出
經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理，各個崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。
拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設(shè)定了基本工資、品項工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員。
老張這個省會城市，基本工資每人3000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近5萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”。
再加上運營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼噷Ｋ汀保约捌渌?xì)分考核和產(chǎn)品提成，運營成本十分巨大。
因此，在渠道越來越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經(jīng)銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

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